بخش 2 تدوین استراتژی
استراتژی نهایتاً باید به تناسبی میان موقعیت برون سازمانی (فرصت ها و تهدید ها) و توانمندی درون سازمانی(نقاط ضعف و قوت) دست یابد. موقعیت برون‌سازمانی و توانمندی درون‌سازمانی هر دو برآنند تا با تمرکز بر تلاش‌ها در محدوده‌ی فرماندهی معین اثربخشی منابع را قوت بخشند و نیز می‌کوشند تا با پیش‌بینی اثرات نیروهای‌خارجی بالقوه مخرب و رویدادهای فاجعه‌امیز، آنها را عقیم کنند.
در حالی‌که متن اندروز را می‌خوانید شماری از فرضیات منطقی بنیادی سریعاً بر شما اشکار می‌شوند. برخی از این فرضیات عبارت‌است از وجه تمایز مشخصی که میان تدوین استراتژی و اجرای آن وجود دارد (در واقع میان اندیشه و عمل) این باور که هر استراتژی (یا دست کم استراتژی مورد نظر) باید روشن و گویا باشد این تصوّر که ساختار باید از پی استراتژی بیاید(یعنی بر مبنای آن طرح‌ریزی شود) و سرانجام این فرض که استراتژی از رهبری رسمی سازمان نشئت می‌گیرد فرضیات مشابهی نیز وجود دارند که بخش اعظم نوشته‌های مربوط به جنبه حاشیه‌ای تدوین استراتژی را تایید می‌کنند.
این الگو(اگر بتوان آن را الگو نامید) در بسیاری از موارد مفید بوده است چرا که روشی است گسترده که برای تحلیل یک وضعیت استراتژیک و برای تفکر در زمینه استراتژی‌پردازی به‌کار آمده است. هر استراتژیست دقیق باید قطعاً با تمامی اصولی که در این شیوه پیشنهاد میشود برخورد کند اما در بسیاری از موقعیت‌ها این الگو نمی‌تواند و نباید مو به مو دنبال شود.
فصل 4 مفهوماستراتژی صنفی کنث آر. اندروز
استراتژی صنفی در یک موسسه عبارت است از الگوی تصمیماتی که براساس آنها هدف‌های عمده، هدف‌های جزیی و مقاصد آن را معین و مشخص می‌کند. ت‌ها و طرح‌های اساسی را برای دستیابی به این هدف‌ها مهیا می کند و سرانجام طیف فعالیت بازرگانی را که موسسه در‌پی ان است نوع تشکیلات انسانی و اقتصادی را که دارا است یا می‌خواهد به آن دست یابد و ماهیت خدمات اقتصادی و غیر اقتصادی را که در نظر دارد و نسبت به سهام‌داران، کارکنان، مشتریان و جامعه ارائه دهد تعریف می‌کند.
http://donovantlbr04704.blogvivi.com/271447/پمپ-وکیوم-آبی-خوب
درباره این سایت